피터 드러커(Peter Drucker)를 통해 본 기업을 경영하는 방법(2)
이번 호에서는 '기업을 경영하는 방법' 중 의사 결정에 대한 내용을 살펴보고자 한다. 피터 드러커는 그의 책 '미래 경영' 과 '경영의 실제'에서 '우리는 어떻게 기업을 경영해야 하는가'에 관해서 언급하고 있다. 기업이 달성하고자 하는 목표, 즉 목적은 내일 필요한 결과를 얻기 위해 오늘 취해야 할 행동을 결정하는 데 도움을 준다. 목표는 미래를 예상하고서 그것에 기초를 둔다. 그리고 미래를 만드는 행동이 있어야만 목표를 이룰 수 있다. 목표는 현재의 수단과 미래의 결과 사이에, 나아가 가까운 미래와 먼 미래의 결과 사이에 항상 균형을 취하고자 노력한다.
이런 사안들은 기업을 경영하는 경우 각별히 중요하다. 사실상 모든 경영 의사 결정은 단기적 결정과 장기적 결정들이다. 당장 급하게 요청이 들어 온 고객의 주문을 제때 납품하는 것, 혹은 다음 주 생산 계획을 확정하는 것 등은 당일 처리해야 할 의사 결정이지만, 연구 개발이나 새로운 공장 건물을 짓는 일, 또는 새로운 마케팅 조직이나 신제품을 구상하는 일 등은 실질적으로 효과를 내기까지는 상당한 시간이 걸리는 경영 의사 결정들이다.
효과적인 의사 결정 방법
효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 '문제해결' 차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다. 또한 최고 수준의 개념적인 이해를 필요로 하는 소수의 중요한 의사 결정을 하려고 노력한다. 그들은 주어진 상황에서 변하지 않는 것이 무엇인지를 파악하려 한다. 예를 들면 아마존 CEO 제프 베죠스가 한 잡지와 인터뷰에서 "앞으로 10년 후 세상이 어떻게 될까요?"라는 질문에 "나는 세상이 향후 10년 뒤가 어떻게 변할지에 대해서 답을 하는 것보다는 향후 10년이 지나더라도 변치 않을 것에 대하여 이야기하는 것이 비즈니스 모델을 세우는 데 훨씬 더 도움이 되지 않을까요?"라고 대답한 후, 10년 후에도 변치 않을 3가지 가치를 다음과 같이 말했다.
"고객들은 너무나 많은 선택지를 원할 것이다. 그 선택지들의 가격이 저렴하면 좋을 것이다. 마지막으로 더욱 중요한 것은 고객들이 원하는 물건을 원하는 시점에 빠르게 배송받길 원할 것이다. 이 세 가지를 가지고 향후에 비즈니스 모델을 완성시킬 것이다."
그러므로 의사 결정 과정에서 속도를 특별히 중요하게 생각하지는 않는다. 그들은 많은 문제를 한꺼번에 능숙하게 처리하는 재주를 오히려 허점이 많은 사고방식의 증후로 간주한다. 그들은 의사 결정이 도대체 무엇에 관한 것인지, 그리고 해결해야 할 현실적인 문제가 무엇인지를 알려고 노력한다. 그들은 기교를 발휘하기보다는 영향을 미치기를 원하며, 단순한 영리함보다는 건전한 분별력을 원한다.
효과적인 사람들(목표를 달성하는 사람들)은 원칙에 따라 의사 결정을 해야 할 때가 언제인지, 또 상황에 따라 실용적인 의사 결정을 해야 할 때가 언제인지를 안다. 가장 까다로운 의사 결정은 올바른 타협과 잘못된 타협 사이에 하나를 선택하는 것임을 알고 있고, 따라서 둘 사이의 차이를 구분하는 방법을 알고 있다.
그들은 또한 의사 결정 과정에서 가장 많은 시간을 필요로 하는 단계는 의사 결정 그 자체가 아니라, 그것을 실행하여 목적을 달성하는 과정이라는 것을 알고 있다. 어떤 결정이 '작업 단계로 내려와' 실행되지 않는 한, 그것은 의사 결정이 아니다. 그것은 기껏해야 좋은 의도에 지나지 않는다. 다시 말해, 효과적인(목표를 달성하는) 의사 결정 그 자체는 최고 수준의 개념적인 이해에 바탕을 두고 있더라도, 그것을 실행에 옳기는 행동은 가능한 한 실무 계층과 가까워야 하고, 또한 가능한 한 단순해야 한다.
미국의 위대한 기업가들 가운데 가장 잘 알려지지 않은 사람인 시어도어 베일(Theodore Vail)은 미국 기업 역사상 아마도 가장 효과적인 의사 결정자라고 할 수 있을 것이다. 1910년 직전에서부터 1920년까지 벨 텔레폰 시스템의 사장이었던 베일은 이 회사를 세계 최대의 민간 기업이자 또한 가장 성공한 기업으로 성장시켰다.
베일이 기업인으로의 일생을 마감하려 할 무렵인 1922년, 알프레드 슬로언은 제너럴 모터스의 사장으로 취임하여 제너럴 모터스의 조직을 재설계하여 세계 최대의 자동차 제조 회사로 성장시켰다. 슬로언은 매우 독특한 인물이었고, 그가 활동했던 시기 또한 과거와는 매우 달랐다. 슬로언이 내린 의사 결정 중에서 가장 탁월했던 것은 제너럴 모터스의 분권제 사업부 조직 구조에 관한 의사 결정이었는데, 그것은 베일이 벨 시스템에서 단행했던 몇 가지 중요한 의사 결정들과 같은 종류의 것이었다.
슬로언이 그의 자서전 '제너럴 모터스와 함께 한 내 인생'에서 술회한 것처럼, 그가 1922년 사장으로 취임했을 당시 제너럴 모터스는 거의 독립적인 몇몇 족장들이 할거하고 있는 느슨한 연방 정부 같았다. 그들 각자는 몇 해 전까지만 해도 자기 회사였던 각 사업 부문을 운영하고 있었다. 그들은 여전히 각 사업부를 마치 자기 개인 회사인 것처럼 운영하고 있었다. 슬로언은 이런 상황을 합병 직후의 회사들이 주로 직면하는 단기적이고 특수한 문제가 아니라 대기업의 일반적인 문제로 인식했다.
효과적인 의사 결정의 5가지 프로세스 요소
의사 결정의 특징은 어떤 것들인가?
1. 다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 원칙에 근거하는 의사 결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.
2. 그 의사 결정이 만족해야 할 명세서, 즉 필요조건을 명확히 했다.
3. 무엇이 '올바른지' 깊이 생각했다. 다시 말해, 의사 결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협을 고려하기 전에 필요조건을 충분히 만족시켜 줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.
4. 의사 결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사 결정의 틀 안에 짜 넣었다.
5. 의사 결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교 및 검증하기 위하여 피드백을 분석했다.
문제의 종류를 파악하라
효과적인 의사 결정자가 해야 할 첫 번째 질문은 무엇인가?
1. 이것은 일반적인 문제인가? 예외적인 문제인가?
2. 이것은 자주 발생하는 기본적인 문제인가? 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인가?
일반적인 문제는 언제나 원칙에 따라 해결하지 않으면 안 된다. 예외적인 문제는 오직 개별적인 문제로서 취급할 수 있고, 또 발생한 상황에 따라 처리할 수 있다. 우리는 의사 결정이 필요한 모든 문제를 네 가지로 분류 할 수 있다.
첫째, 개별적인 사건들은 단순히 하나의 징후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제인 경우가 있다. 예를 들어 재고관리에 관한 의사 결정은 '결정'이 아니다. 그것은 규칙의 적용에 지나지 않는다. 그런 것은 일반적인 문제이다. 생산에 관련된 문제도 대개 일반적인 문제들이다.
둘째, 어떤 특정 조직에 있어서는 특수한 문제지만, 실제로는 일반적인 문제인 경우이다. 예를 들어 규모가 큰 다른 회사로부터 합병제의를 받은 회사가 그 제의를 받아들이고 나면, 다시 그런 제의를 받을 일은 일어나지 않는다. 하나의 개별적인 회사로 보면 합병은 되풀이되지 않는 특수한 상황이다. 그러나 기업 합병이 다른 회사에서도 언제나 되풀이되는 일반적인 상황이라는 것은 두말할 나위가 없다.
셋째, 진정 예외적이며 참으로 특수한 문제가 있다. 이런 일은 지극히 이례적이고 지극히 드문 사례에서만 볼 수 있다.
넷째, 새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 알려주는 초기의 예외적인 징후들이다. 이것이 의사 결정 과정에서 다루어야 할 마지막 범주에 속하는 문제이다. 사업 환경과 핵심역량이 바뀌어 더 이상 성과를 낼 수 없는 한계 상황에 이르기 전에 간헐적으로 사전 성과 지표에 빨간불이 들어오는 경우이다.
진실로 예외적인 문제를 제외한 모든 문제는 근본적이고 일반적인 문제 해결 방법을 필요로 한다. 이런 문제들은 일반적인 규칙과 정책, 그리고 원칙을 필요로 한다. 일단 올바른 원칙을 세우고 나면, 같은 종류의 일반적인 상황의 징후가 나타났을 때 실무적으로 처리될 수 있다. 즉 문제의 구체적인 상황에 맞춰 일반적인 원칙을 적용하여 처리하는 것이다.
효과적인 의사 결정자는 문제가 발생했을 때 그 문제가 앞으로 네 가지 종류 중 어느 것에 해당되는지를 먼저 판단한다. 만일 이 판단이 잘못된다면 그 판단을 기초로 한 의사 결정도 잘못된 의사 결정이 될 것이다. 의사 결정자가 저지르기 쉬운 가장 흔한 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 일이다. 일반적인 이해와 원칙이 부족할 때 그렇게 하는 것은 실용적이긴 하다. 하지만 그 결과 좌절과 헛수고를 피할 수는 없을 것이다.
도요타의 의사 결정 원칙 14가지를 통해 이들이 얼마나 목표를 달성하기 위한 의사 결정과정을 체계화했는지를 알 수 있다.
부문 1. 장기적인 철학
원칙1 : 단기적인 재무 목표를 희생하더라도, 장기적인 철학에 기초하여 경영 의사 결정을 하라.
부문 2. 올바른 프로세스가 올바른 결과를 낳는다.
원칙2 : 문제를 표면에 드러내기 위해 지속적인 프로세스 흐름을 만들어라.
원칙3 : 과잉 생산을 피하기 위해 풀(Pull) 시스템을 사용하라.
원칙4 : 작업 부담을 평준화하라.
원칙5 : 문제 해결과 품질 최우선을 위해 스톱 문화를 구축하라.
원칙6 : 표준화된 업무는 지속적인 개선과 종업원에게 권한을 위임하는 토대이다.
원칙7 : 어떤 문제도 숨겨지지 않도록 시각적 관리 기법을 사용하라.
원칙8 : 종업원들과 프로세스에 도움이 되는 신뢰할 수 있고 철저히 검증된 기술만을 사용하라.
부문 3. 종업원들과 파트너를 개발함으로써 조직의 부가가치를 높여라.
원칙9 : 작업을 철저히 이해하고, 철학을 가지고 살며, 다른 직원에게 그것을 가르치는 리더를 육성하라.
원칙10: 회사의 철학을 이행하는 뛰어난 인재와 팀을 개발하라.
원칙11: 도전하게 하고 개선을 지원함으로써 파트너와 부품업체로 하여금 그들과의 확장된 네트워크를 존중하라.
부문 4. 근본의 문제를 지속적으로 해결함으로써 조직 학습을 유도하라.
원칙12: 상황을 철저하게 이해하기 위해 자신이 직접 가서 보라.
원칙13: 모든 대안을 철저히 고려하여 합의가 될 때까지 천천히 결정을 하라. 그러나 실행은 신속히 하라.
원칙14: 냉정한 반성과 지속적인 개선을 통해 학습 조직이 되라.
효과적인 의사 결정을 하기 위해서는 해당 조직에 맞는 원칙을 개발해야 한다. 고객과 사회에 끊임없이 부가가치를 만들기 위한 공통 목적에 헌신하는 사람들이 있어야 한다. 여기에서 소개한 도요타의 원칙은 위대한 출발점이다. 이들이 현장에서 이런 원칙을 준수하기 위한 그들만의 정신을 지니고 일을 하는 사람들이다.
하영목 교수(중앙대학교 경영경제대학, 국제물류학과)
