기업에서 출시하는 신제품의 80~90%는 실패하며, 개인이 직장에서 임원으로 승진할 확률도 10% 안팎에 불과 합니다. 기업도 개인도 성공보다는 실패할 확률이 훨씬 높습니다. 혼다의 창업주 혼다 노이치로는 “나의 성공은 99%의 실패에서 나온 1%의 성과” 라고 말합니다. 문제는 성공이 문제가 아니라 실패가 문제인 것입니다. 성공은 성공에서 나오는 것이 아니라 실패에서 나오는 것입니다. 실패를 연구해야 하는 것입니다. 혼다 노이치로는 이를 반영해 매년 ‘실패 왕’을 뽑아 100만 엔의 격려금을 수여하고 있습니다. 실패를 잘 관리하는 것이야말로 성공으로 가는 지름길인 것을 잘 알고 있기 때문입니다. 실패는 피할 수 없습니다. 실패를 어떻게 잘 관리할 것인가가 중요합니다.
영국의 유서 깊은 ‘베어링스(Barings) 은행’을 아십니까? 232년 역사의 베어링스 은행은 1995년, 일본 주식에 투자했다가 13억 달러(현재 가치 기준 약 1조4000억원)라는 거액을 날린 한 직원에 의해 하루아침에 허무하게 파산하고 맙니다. 이 사건으로 인해 ‘악마의 손’ 이란 별명까지 붙었던 파생상품 담당 딜러 닉리슨은 지금 그 댓가를 치루며 비참하게 살고 있을까? 아닙니다. 그는 최근 은행들에 자신의 경험을 통해 무모한 투자의 위험성을 경고하는 강연을 하며 지내는데, 1회의 강의에 1만 달러를 받을 만큼 인기 강사로 많은 수입을 올리고 있습니다. 값비싼 실패를 한 그에게 사람들이 앞 다투어 배우려고 하는 이유는 무엇일까요? 실패는 두 얼굴을 하고 있습니다. 계속 두면 더 큰 실패를 부르지만 실패를 거울삼아 배우면 성공의 초석이 되기 때문입니다.
그런데 이처럼 실패가 성공으로 이어지기 위해서 규칙이 있습니다. 먼저 실패가 숨거나 왜곡되지 않도록 드러나야 하고, 반복되지 않도록 해야 하며, 더 나아가 이를 활용해 성공의 초석으로 삼을 수 있도록 활용해야 합니다. “이거 대체 누가 그랬어? 당장 담당자 데려와!” 조직 내에서 실패가 발생하면 가장 먼저 듣는 말입니다. 이처럼 실패 후에는 책임추궁부터 이루어지는 경우가 많기 때문에 사람들은 이를 일단 숨기고자 합니다. 하지만 실패를 성공의 기회로 만들기 위한 첫 단추는 ‘책임추궁’ 아닌 ‘원인규명’ 입니다. 실패발생시 ‘누가‘가 아니라 ‘왜’를 물어야 합니다.
우수한 품질로 정평이 난 도요타의 경우 생각 밖에 품질 관리 부서가 따로 없습니다. 실제로 1980년 이후 품질관리부서와 품질검사를 없앴습니다. 그럼에도 도요타의 불량률은 2ppm 수준, 즉 100만개 중 2개 정도 수준으로 불량률 제로에 도전할 만큼 빈틈이 없습니다. 비결이 뭘까? 도요타에서는 어떤 상황이 발생하면 그 이유를 찾는 질문을 최소 5번 이상 합니다. 이를 통해 문제의 근본 원인을 밝혀내는 것입니다. 예를 들어 한 직원이 기계를 다루다가 손을 다쳤다고 가정 해봅니다. 이런 경우 보통 개인의 부주의나 기계의 결함으로 치부하기 쉽습니다. 하지만 도요타에서는 다음과 같이 5번을 묻습니다. 첫째, 왜 손을 다쳤는가? 손을 기계에 넣었다. 둘째, 왜 넣었는가? 기계가 작동하는 것이 잘 보이지 않았다. 셋째, 왜 보이지 않았는가? 조명이 어두웠다. 넷째, 왜 조명이 어두웠는가? 최근 공장 환경의 유지, 보수에 소홀했다. 다섯째, 왜 소홀했는가? 유지, 보수 책임자가 명확하지 않았다. 이처럼 5번 질문을 해봄으로써 애초에 생각했던 원인이 아닌 보다 근본적인 원인파악이 가능하게 됩니다.
실패가 숨는 것을 막기 위해 책임자를 비난하는 문화도 바꾸어야 합니다. 미국 미네소타 대학 아동병원 케이스. 의료사고는 사람의 생명과 직결될 뿐 아니라 큰 규모의 소송에도 휘말릴 수 있습니다. 이 병원의 최고운영책임자는 무엇 때문에 실수가 잘 드러나지 않는지 생각했습니다. 그는 실수나 사고에 대해 비난하는 문화가 실수가 드러나는 것을 막고 있다는 것을 발견하고, ‘비난하는 어감 없이 보고하기’라는 정책을 시행했습니다. 이 정책은 ‘오류(errors)'와 ’조사(investigations)'와 같은 다소 부정적인 용어 대신 ‘우연한 실수(accident)'나 ’분석(analysis)'같은 중립적인 어감의 용어를 사용하기로 했습니다. 그 결과 병원 내에서 환자가 위험할 수 있는 행동이나 정책, 시스템 등이 활발하게 논의 되면서 이를 개선하기 위한 병원 전반적인 협력하는 분위기가 만들어졌습니다. 결과적으로 의료사고가 현저히 줄어들었습니다.
실패가 반복되지 않도록 하기 위해 실패를 데이터베이스화 해야 합니다. 일본의 과학기술진흥기구에는 실패가 반복되는 것을 막기 위해 ‘실패지식 데이터베이스’기 있습니다. 여기에는 1200개의 기업및 공공기관의 실패 사례가 생생히 기록되어 있습니다. 여기에는 실패 사례의 개요부터 배경및 대처방안까지 상세히 정리되어 있습니다. 도요타 역시 실패를 체계적으로 정리 관리하므로 실수를 없애고 끊임없이 개선하는 과정을 통해 세계 최고 브랜드로 태어날 수 있었습니다. 전설적인 홈런왕 베이브 루스는 통산 714개의 홈런을 쳤습니다. 그러나 그는 홈런 수의 2배 가까운 1300개 이상의 삼진을 당했습니다. 그의 714개의 홈런은 결국 1300개의 삼진 때문에 가능했던 것입니다. 인류의 밤을 밝혀준 전구를 발명한 에디슨은 1000번째 도전에서 성공한 후 기자에게 이렇게 말했습니다. “나는 999번의 실패를 한 것이 아니라 전구가 켜지지 않는 999가지의 이유를 안 것이다.” 한 번도 실패하지 않은 기업은 있을 수 없습니다. 모든 기업이 크고 작은 실패를 경험합니다. 실패를 더 큰 실패가 되게 할 것인지, 반대로 성공이 되게 할 것인지는 자신의 몫입니다.
